Neue Gesetze und Verordnungen sorgen dafür, dass das Gesundheitswesen von einem stetigen Wandel geprägt ist. Vor allem Krankenhäuser sind in den letzten Jahren in einem dauerhaften Transformationsprozess: Das KHZG, die Krankenhausreform und unstete Finanzierungsgrundlagen beispielsweise haben konkrete Auswirkungen auf den Klinikalltag. Als HealthTech-Unternehmen müssen wir uns ebenso agil auf diese Neuerungen und Anforderungen einstellen, um unseren Kunden jederzeit als Technologiepartner mit den passenden Lösungen zur Seite zu stehen.
Daher setzen wir bei Recare auf OKRs, die wir quartalsweise sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für einzelne Teams festlegen. Denn wenn die Gesamtsituation dynamisch ist, sind auch dynamische Ziele wichtig, die für kürzere Zeitabstände als ein Jahr formuliert und regelmäßig überprüft werden. So erhalten Manager und Mitarbeitende Klarheit über die Prioritäten und können sich auf das fokussieren, was wirklich zählt.
Was sind OKRs?
Objectives und Key Results (OKRs) erfreuen sich im Start-up-Umfeld bereits seit Jahren großer Beliebtheit, sind aber keineswegs nur für kleine Organisationen relevant. Es geht hierbei um die Definition von Zielen (Objectives) und Ergebnissen (Key Results), die sowohl auf Unternehmensebene als auch später auf Teamebene festgelegt werden. Anders als bei Top-down-Verfahren sind diese Zieldefinitionen auf Zusammenarbeit ausgerichtet. Wichtig: Es geht aber auch nicht um Bottom-up-Prozesse, denn sowohl die Objectives als auch die Key Results werden zuerst vom obersten Management für die Unternehmensebene erarbeitet und anschließend zum Herunterbrechen auf den eigenen Zuständigkeitsbereich an die Teams weitergegeben.
Objectives (O): Inspirierende Richtungsweiser
Objectives ermöglichen das bessere Fokussieren aller Teammitglieder auf klare Ziele und konkrete Arbeitsaufträge für einen bestimmten Zeitraum. Die Zielformulierungen sollten im Idealfall ansprechend und inspirierend formuliert sein. Und das sind sie wiederum nur, wenn sie kurz und leicht zu merken sind. Es geht um eine qualitative Ebene, über die Teams motiviert und zugleich herausgefordert werden sollen. Kurzum: Objectives sind wie inspirierende Richtungsweiser. Sie werden in der Regel zuerst für ein Jahr und darauf aufbauend für jedes Quartal gesetzt. Wie viele jeweils angemessen sind, ist immer vom Kontext abhängig. Es empfiehlt sich allerdings, nicht mehr als drei bis fünf Objectives zu setzen.
Key Results (KR): Motivierende Fortschrittsmesser
Bei Key Results handelt es sich um quantitative und messbare Maßnahmen, mit denen der jeweilige Fortschritt im Hinblick auf ein Ziel gemessen wird. Um Key Results zu formulieren, fragt man sich also: „Was möchten wir im Hinblick auf Objective X erreicht haben, wenn das das Quartal vorbei ist?”. Hieran wird deutlich, warum sich das System perfekt dazu eignet, auf Teamebene zu denken, denn richtig formuliert geben OKRs eine generelle Richtung auf Unternehmensebene vor, zu der alle Teams sinnstiftend etwas beitragen können. Als Faustformel gilt: maximal fünf Key Results zu jedem Objective formulieren.
OKRs sind Stretch-Goals
Gute OKRs sind ambitioniert und fordern die Teams heraus, denn wer sich nicht recken muss, um etwas zu erreichen, der bleibt vielleicht unter seinen Möglichkeiten und freut sich über das Erreichte weniger als der, der an seine Grenzen gehen musste. Doch hier liegt auch ein Knackpunkt: Ein gutes OKR-System schüttelt man sich nicht aus dem Stand aus dem Ärmel. Die richtige Vorgehensweise sowie ambitionierte und gleichzeitig machbare Formulierungen zu finden, braucht Zeit. Diese zu investieren lohnt sich jedoch in jedem Fall.
Der Unterschied zu KPIs
Key Performance Indicators (KPIs) sind vielerorts gängig für die Unternehmensstrategie geworden und stellen eine Möglichkeit für Teams dar, die Leistung innerhalb von Projekten und Initiativen zu verfolgen. Manch einer mag sich fragen: „Wo ist denn da der Unterschied zu OKRs?”. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal: KPIs sind numerisch messbar und statisch, während OKRs dynamischer sind und qualitative und quantitative Zielvorgaben kombinieren. Allerdings werden Key Results nicht selten etwa in Form eines Prozentsatzes gemessen, weshalb sie sich oftmals wie KPIs anfühlen, bzw. diese auch beinhalten können. Allerdings können KPIs nie ein Ersatz für Objectives sein, sondern nur die Key-Result-Ebene bedienen. Man könnte daher sagen, die OKR-Methode ist ein besserer Weg, um die ambitionierten Ziele und deren Bezug zu den eigenen, konkreten Arbeitsschritten ganzheitlich zu betrachten.
Transparenz bei der Erfolgsmessung
Während man insbesondere im medizinischen Kontext gewohnt ist, auf Perfektion zu setzen, geht es bei OKRs mehr um Schwung und Dynamik im gesamten Unternehmen als eine tatsächliche 100 %-Erreichung. Denn auch 70-80 % erreichte Ziele sind sehr gut, wenn alle Teammitglieder wissen, welche Unternehmensziele überhaupt verfolgt werden und welchen konkreten Beitrag sie auf Teamebene leisten. Zudem geben OKRs mit einer jährlichen Gesamtbetrachtung sowohl einen langfristigen Überblick als auch mit den quartalsweisen OKR-Zyklen einen kurzfristigeren Fokus, der sehr motivierend wirken kann.
Den Fortschritt der OKR-Zielerreichung besprechen wir innerhalb eines Quartalszyklus mehrmals gemeinsam auf Teamebene. Am Ende jedes Quartals steht sowohl die Auswertung der aktuellen OKRs mit entsprechenden Learnings als auch die Planung des kommenden OKR-Zyklus. Für gewöhnlich finden diese Gespräche in workshopartigen Formaten statt, damit auf Teamebene eine Gruppendynamik entsteht und sich im Idealfall alle mit ihren Ideen gegenseitig positiv beeinflussen können.
Hinweis: Dieser Artikel ist zuvor in einer ähnlichen Version in der Fachzeitschrift Health & Care Management (Ausgabe 6/2023) erschienen, online abrufbar unter: https://www.hcm-magazin.de/mit-okrs-den-fokus-richtig-setzen-363589/. Autor ist Martin Camphausen, Head of Marketing and Corporate Communications bei Recare.
